即刻
这个是讲本地生活（饿了么，阿里，美团）的帖子。前几天看帖子的时候看到@山里有个闲人 的两个帖子，就是低频组中频和高频带低频的帖子的延伸，和饿了么优待平台外卖员的帖子。和@萧墨 说他也前几天和美团的的人讨论一下本地生活，而我是因为去年拉拢一个合伙人聊了一下这个事情，把大概的觉的过去几年最重要的记录下来。具体前置内容是美团联合创始人张川在晚点的一个8年做平台的经验和在清华的EMBA的一个课件，有兴趣的先找找看看。
我采用的视角是创始人和创始团队的视角与思考，所以不是高管，记者，投资人和员工的视角，目前看这个视角还没有人来描述，可能是错的，但是也可能是有点借鉴意义的，觉的错的随时拉黑就行了，本身也是我拉拢合伙人当时的一份聊天后的时候生成记录文件而已，我尽量简短的描述完：
1，2018年饿了么4月份被收购价是花了95亿美金，但是收购前整个阿里已经持有饿了么股份是33%了，第一大股东有一票否决权，所以饿了么当时估值应该是123亿美金左右。但是，千万记得当时的蚂蚁金服的估值是1500亿美金的估值。饿了么被收购后马上美团开始准备上市，估值480亿美金左右。但是当时二者市场占有率其实差了不到10个点而已，而关键的是美团找到了变现的酒旅到店的现金奶牛业务，占了当时收入的25%左右，饿了么没有找到变现业务，还在外卖的泥潭里困着。
2，其实最早的美团和阿里彻底闹掰（王兴在多个场合说过和逍遥子与马云关于打车也许时候的问题，被逍遥子讽刺贬低了一番，然后他立刻去找了腾讯），阿里和美团的根本原因都是一样的，到底谁是谁的肉垫，谁给谁提供流量和金钱。阿里的“流量草原”战略是一切外部力量都要成为电商和支付的肉垫与流量池子，而美团是希望不仅要给我钱，还要给我免费流量，还要不干涉经营，二者都是一样的诉求，结果肯定闹掰，所以只有腾讯的2015年改革后可以满足美团的一切要求，腾讯要的是场景满足（支付和消费）和投资变现，毕竟这个在腾讯里只有靠投资标的公司可以实现，微信已经做到了最高频的通信社交软件，无尽流量的源头。
而阿里的一切的打车，自行车，外卖，电影票……其实都是支付宝的流量肉垫，需要的是源源不断的给支付宝提供流量和满足场景，至于这些业务做的好不好不是太关键，做的只要不是太差，在市场前三就够了，所以阿里在控制不了美团的时候立刻加注了饿了么，成了绝对大股东，有了一票否决权。（盲目猜测，饿了么也和ofo一样做错了，过早的交出去了一票否决权和大股东席位）
3，美团在腾讯得到了超级免费流量，生态位置和金钱后，反而就没有最大的担忧了，在外卖这个基本盘业务有了市场的临界点占有率后就迅速的想到把流量再次变现商业化，当然这个基本盘业务打造过程中王兴太哲学太战略了，几个典型的总结是他们做对的根本“三高三低”+“T型战略”+“互联网AB面分类，本地生活B1B2面分类”+“商家收银核销it数字化”+“商家二选一”+“学习亚马逊，从外卖但整体零售战略转移”，所以找了一堆比外卖更低频的业务，实现边际成本最低的收益最大化，这个时候携程和飞猪居然给留了活口，airbnb又给了思维，只能说真的是只要稍微用心，只要稍微懂得用户需求和供给端问题就可以做好，酒旅及各种到店业务就开始了，airbnb不仅融资bp写的好，兴哥跟进的也是够猛，理解了本地生活到店的一切延伸。不仅解决的是抽佣，更是广告性质的本地生活性服务业务，所有的到店业务迅速成为现金奶牛。到家是基本盘，到店是商业变现。
而同时期的饿了么估计因为过早的交出去了一票否决权和绝对大股东，无法进行商业化现金奶牛变现。因为阿里有口碑和飞猪，不需要饿了么再做一遍影响阿里生态位，防御性产品集团内部是有的，所以，也没必要让饿了么去做这类业务，只需要安心的做好给支付宝导流就可以了，饿了么从始自终都是支付宝的过客，导流，和满足到家业务场景的工具，成为肉垫。
4，其实本质还是阿里的“流量草原”战略，都是是为最主要业务做流量输入的（一切外部收购业务都是给基本盘业务电商和支付做导流的），收购一年支付宝用户数涨了1.8亿用户，这个数据非常可怕。同时期4月份美团也用同样的策略天价37亿美金收购了摩拜，然后开始港股上市准备。后面王慧文在清华EMBA披露也是为了得到摩拜的用户群和就是要的这个流量及场景大池子。
同样的战术兴哥同样的又在美团身上演示了一把，摩拜是美团“流量草原”的战略执行。虽然后面兴哥又同样演艺了无数把，商业届也都理解了这个思路。
蚂蚁收购饿了么，美团收购摩拜其实是在同一个月，都是大价钱，但是大家被媒体，被行业内人，被投资机构当时忽悠的都是觉得都是两个有钱的傻逼的企业，都在嘲笑他们。
但是，本质都是主业基本盘需要新的大流量和别人的超级庞大用户群，重新做花的成本也差不多，但是时间窗口过去了，也不一定做好，收购是最省事的（张川在清华EMBA具体讲了这个收购摩拜的事情，原因是兴哥不会骑自行车，错过了亲自骑去理解去感受，太富二代了），至于这个业务收进来能不能做好，怎么做，做成什么样，都不关键。（但是收购前一定是做的要好，要满足收购方和核心利益需求，现在2023年创业的这群人以后最好的结局就是被收购，所以，大家要思考好，自己会是谁生态位里值得投入的一个小分子了，保证自己利益最大化）
4，饿了么归属到蚂蚁金服后，其实都是蚂蚁金服的人出任饿了么ceo，主要是就是确保流量和用户可以顺利迁移到支付宝可以立刻复用，满足支付宝的用户数，时长，场景，消费地都在支付宝发生，至于也许本身能做到多好，做到多差，做到多完善，其实是第二考虑的。虽然记者，投资人，行业内员工痛苦，焦虑，嘲笑的不行。但是，截止到孙权离职，蚂蚁金服估值是2000亿美金，美团是630亿美金左右，蚂蚁金服增速远远大过于美团，证明是对的，有更轻松的容易升值的业务为啥要去做一个更沉重的升值慢的又苦又累的业务呢？孙权离职兴哥还发了饭否夸“生子当如孙仲谋”，蚂蚁金服一众花了钱的导流收购的业务其实是划算的，因为有更高效的商业化途径借呗，花呗，芝麻信用分再更超级高速变现，市场份额在更快速增加，用户数在增加，场景在增加，营收再增加。
5，阿里压根就没想认真做本地生活，大部分都是扔进蚂蚁里面去给蚂蚁做导流和场景覆盖的，因为支付比外卖高频。外卖，出行（两轮，四轮，地铁），电影票，快递，到店支付，购物……都属于支付的子集，虽然支付没有通信社交高频，也没有通信社交一样自然产生超级流量去再转化其余的场景变现，但是确保需求低频组成中频，源源不断的输送流量，场景和用户数就行，确保支付这个大船高增长即可，属于子集份额不掉的太过分，业务维持住基本水平不丢分，少赔钱就行，更何况外卖也不是一号位工程，又承担的不是主战场任务，也不承担变现的逻辑。所以，那个时候看似是在打仗，其实两家都是有自己不同的逻辑，没太多的过多真打真枪的打仗，只不过是被媒体和在职员工烘托的太严重了，大家过度紧张了，特别是在职员工，因为想象到自己收入和职级，被无限放大了，但是不是创始团队的视角。
这里的插曲是兴哥知道阿里的思维，所以临时虚晃一枪说要收购饿了么，吓坏了阿里，让阿里多花了很多钱也要尽快收进来。因为这个事情，因为都属于当时流量见顶问题，他们两家都花了大价钱，所以有了王兴的互联网下半场的说法。
而最近的一次是疫情，把最后不能覆盖普及的人都用健康码给覆盖了，基本全部挖掘完毕了，彻底剩余人口没有了，是巨头们最后的争夺战了。
6，阿里的本地生活除了酒旅票务是单独App，是做的本地生活现金奶牛的防御，其余都是给电商和支付这两个最基本盘业务做“流量草原”的肉垫的。毕竟大家都知道外卖也不能赚钱，虽然是个大众高频刚需基本盘业务，但是太苦太累太麻烦，但是支付宝本身比饿了么更重要，是阿里的基本盘业务。外卖对美团是基本盘业务，所以兴哥和老王会共同一号位作战，但是饿了么对阿里和支付宝不是，只能算个场景覆盖和引流获客业务，可能是兴哥和老王个人魅力确实太大了，当年的各种LBS类型的创业公司业务又持续霸占大家视线，媒体烘托的又极度到位，而LBS里最大的最成功的公司就是美团，给了大家太多噪声，以致于每个公司里的业务逻辑和创始团队视角被忽略了。
7，前年和去年在我这个外行看美团也可能做了一些错误。因为战局是被新的大佬们改成了“社区团购”重新演绎了一遍，目前还在演艺中，把社区团购太当成“广义范围”上的获客引流业务了，美团本质是为了得到庞大的新增底线用户群，因为外卖业务是无法触达的，需要新的业务去触达，美团是只要钱被花的无法计算roi就会立刻收缩社区团购业务或者换人，然后开始计算各种经营指标。没有做社区团购美团年度活跃用户数是4.5亿，现在活跃用户数是6.8亿了，新增了大概2.3亿用户，进步非常快，但是估计兴哥脑子里是冲着8亿用户规矩去的，所以又开始加速了，因为竞争变得局面玩家们越来越多，都有新的不一样的目的了。
超级app这个事情被被发明出来以后的规矩是，什么业务是引流业务，什么业务是基本盘业务，什么是变现商业化现金奶牛业务，被互联网的创始人们摸的门清了，学的门清，用的也门清了。所以一些业务本身可能有的时候是A公司引流业务在对抗B公司的基本盘业务，根本不是一个维度。是B公司公司的CEO一号工程在对抗B公司的事业部副总裁的KPI工程，对抗也不是一个维度，所以结果是不一样的。
今年的阿里彻底把本地生活业务拆成了一个单独公司了，开始自负盈亏了，开始有了决策权了，蚂蚁金服市值也从饿了么被收购时候的9600亿人民币重新到了5600亿人民币了。
一切似乎又回到了原点了，本地生活目前留下了4家，大家目的各不相同，
美团是要覆盖低线城市的更家庭更性价比更日常的人群和更高频的需求，他最近再开始猛踩油门了，不太在意roi了，脱离出要获客引流增长的逻辑了。
拼多多是要实现线上到线下的低价线路场景上的履约和品类的延伸。
京东在走美团几年前的老路，获取低线城市庞大的用户群和增长。但是看目前没有什么动作。
阿里是本地生活要重新独立成长了，是独立公司了，有相对独立决策权了，必须要做好各项本地生活了，但是主app是以高德地图去新的增长驱动承接一切业务。
而到店的现金奶牛业务不仅有美团，也是抖音和拼多多惦记的肥肉了。这里面大家都是聪明高手，如果我动不了你基本跑业务，但是基于我基本盘业务稳如老狗，揍你的商业化现金奶牛业务，把你揍的痛苦不堪，让你增长出问题，变现出问题的时候，你就彻底忙的手忙脚乱了。
因为大家都有基本盘业务，都有不同诉求，基本盘强大的，都准备在到店的业务上场景，边际成本，营收上重走美团的老路。
所以，至于本身的话题，低频组中频，利用高频在中频上变现，或者是低频满足用户更多场景，流量的边际成本最小化，受益最大化，或者是本身做平台的经验，其实多看几遍张川的两个披露就可以理解了，是这种策略，战术上的事情，不是太困难的就可以做到做好，大家都是互联网老炮。
而至于饿了么对待外卖骑手，因为外卖本身是个双边网络平台，但是有三方参与，有更广大的外卖骑手参与，他们是决定了履约服务与质量的本身，所以平台先处理优化外卖骑手的问题是最简单的，反而处理供给端和需求端是最难的。
战争越来越残酷，越来越多样性诉求，越来越白刃战，可能现在才是最好的时代。参与的每一家的都是最初的创始团队接管了，都是无限权力，无限金钱，无限人力的投入了。
我采用的视角是创始人和创始团队的视角与思考，所以不是高管，记者，投资人和员工的视角，目前看这个视角还没有人来描述，可能是错的，但是也可能是有点借鉴意义的，觉的错的随时拉黑就行了，本身也是我拉拢合伙人当时的一份聊天后的时候生成记录文件而已，我尽量简短的描述完：
1，2018年饿了么4月份被收购价是花了95亿美金，但是收购前整个阿里已经持有饿了么股份是33%了，第一大股东有一票否决权，所以饿了么当时估值应该是123亿美金左右。但是，千万记得当时的蚂蚁金服的估值是1500亿美金的估值。饿了么被收购后马上美团开始准备上市，估值480亿美金左右。但是当时二者市场占有率其实差了不到10个点而已，而关键的是美团找到了变现的酒旅到店的现金奶牛业务，占了当时收入的25%左右，饿了么没有找到变现业务，还在外卖的泥潭里困着。
2，其实最早的美团和阿里彻底闹掰（王兴在多个场合说过和逍遥子与马云关于打车也许时候的问题，被逍遥子讽刺贬低了一番，然后他立刻去找了腾讯），阿里和美团的根本原因都是一样的，到底谁是谁的肉垫，谁给谁提供流量和金钱。阿里的“流量草原”战略是一切外部力量都要成为电商和支付的肉垫与流量池子，而美团是希望不仅要给我钱，还要给我免费流量，还要不干涉经营，二者都是一样的诉求，结果肯定闹掰，所以只有腾讯的2015年改革后可以满足美团的一切要求，腾讯要的是场景满足（支付和消费）和投资变现，毕竟这个在腾讯里只有靠投资标的公司可以实现，微信已经做到了最高频的通信社交软件，无尽流量的源头。
而阿里的一切的打车，自行车，外卖，电影票……其实都是支付宝的流量肉垫，需要的是源源不断的给支付宝提供流量和满足场景，至于这些业务做的好不好不是太关键，做的只要不是太差，在市场前三就够了，所以阿里在控制不了美团的时候立刻加注了饿了么，成了绝对大股东，有了一票否决权。（盲目猜测，饿了么也和ofo一样做错了，过早的交出去了一票否决权和大股东席位）
3，美团在腾讯得到了超级免费流量，生态位置和金钱后，反而就没有最大的担忧了，在外卖这个基本盘业务有了市场的临界点占有率后就迅速的想到把流量再次变现商业化，当然这个基本盘业务打造过程中王兴太哲学太战略了，几个典型的总结是他们做对的根本“三高三低”+“T型战略”+“互联网AB面分类，本地生活B1B2面分类”+“商家收银核销it数字化”+“商家二选一”+“学习亚马逊，从外卖但整体零售战略转移”，所以找了一堆比外卖更低频的业务，实现边际成本最低的收益最大化，这个时候携程和飞猪居然给留了活口，airbnb又给了思维，只能说真的是只要稍微用心，只要稍微懂得用户需求和供给端问题就可以做好，酒旅及各种到店业务就开始了，airbnb不仅融资bp写的好，兴哥跟进的也是够猛，理解了本地生活到店的一切延伸。不仅解决的是抽佣，更是广告性质的本地生活性服务业务，所有的到店业务迅速成为现金奶牛。到家是基本盘，到店是商业变现。
而同时期的饿了么估计因为过早的交出去了一票否决权和绝对大股东，无法进行商业化现金奶牛变现。因为阿里有口碑和飞猪，不需要饿了么再做一遍影响阿里生态位，防御性产品集团内部是有的，所以，也没必要让饿了么去做这类业务，只需要安心的做好给支付宝导流就可以了，饿了么从始自终都是支付宝的过客，导流，和满足到家业务场景的工具，成为肉垫。
4，其实本质还是阿里的“流量草原”战略，都是是为最主要业务做流量输入的（一切外部收购业务都是给基本盘业务电商和支付做导流的），收购一年支付宝用户数涨了1.8亿用户，这个数据非常可怕。同时期4月份美团也用同样的策略天价37亿美金收购了摩拜，然后开始港股上市准备。后面王慧文在清华EMBA披露也是为了得到摩拜的用户群和就是要的这个流量及场景大池子。
同样的战术兴哥同样的又在美团身上演示了一把，摩拜是美团“流量草原”的战略执行。虽然后面兴哥又同样演艺了无数把，商业届也都理解了这个思路。
蚂蚁收购饿了么，美团收购摩拜其实是在同一个月，都是大价钱，但是大家被媒体，被行业内人，被投资机构当时忽悠的都是觉得都是两个有钱的傻逼的企业，都在嘲笑他们。
但是，本质都是主业基本盘需要新的大流量和别人的超级庞大用户群，重新做花的成本也差不多，但是时间窗口过去了，也不一定做好，收购是最省事的（张川在清华EMBA具体讲了这个收购摩拜的事情，原因是兴哥不会骑自行车，错过了亲自骑去理解去感受，太富二代了），至于这个业务收进来能不能做好，怎么做，做成什么样，都不关键。（但是收购前一定是做的要好，要满足收购方和核心利益需求，现在2023年创业的这群人以后最好的结局就是被收购，所以，大家要思考好，自己会是谁生态位里值得投入的一个小分子了，保证自己利益最大化）
4，饿了么归属到蚂蚁金服后，其实都是蚂蚁金服的人出任饿了么ceo，主要是就是确保流量和用户可以顺利迁移到支付宝可以立刻复用，满足支付宝的用户数，时长，场景，消费地都在支付宝发生，至于也许本身能做到多好，做到多差，做到多完善，其实是第二考虑的。虽然记者，投资人，行业内员工痛苦，焦虑，嘲笑的不行。但是，截止到孙权离职，蚂蚁金服估值是2000亿美金，美团是630亿美金左右，蚂蚁金服增速远远大过于美团，证明是对的，有更轻松的容易升值的业务为啥要去做一个更沉重的升值慢的又苦又累的业务呢？孙权离职兴哥还发了饭否夸“生子当如孙仲谋”，蚂蚁金服一众花了钱的导流收购的业务其实是划算的，因为有更高效的商业化途径借呗，花呗，芝麻信用分再更超级高速变现，市场份额在更快速增加，用户数在增加，场景在增加，营收再增加。
5，阿里压根就没想认真做本地生活，大部分都是扔进蚂蚁里面去给蚂蚁做导流和场景覆盖的，因为支付比外卖高频。外卖，出行（两轮，四轮，地铁），电影票，快递，到店支付，购物……都属于支付的子集，虽然支付没有通信社交高频，也没有通信社交一样自然产生超级流量去再转化其余的场景变现，但是确保需求低频组成中频，源源不断的输送流量，场景和用户数就行，确保支付这个大船高增长即可，属于子集份额不掉的太过分，业务维持住基本水平不丢分，少赔钱就行，更何况外卖也不是一号位工程，又承担的不是主战场任务，也不承担变现的逻辑。所以，那个时候看似是在打仗，其实两家都是有自己不同的逻辑，没太多的过多真打真枪的打仗，只不过是被媒体和在职员工烘托的太严重了，大家过度紧张了，特别是在职员工，因为想象到自己收入和职级，被无限放大了，但是不是创始团队的视角。
这里的插曲是兴哥知道阿里的思维，所以临时虚晃一枪说要收购饿了么，吓坏了阿里，让阿里多花了很多钱也要尽快收进来。因为这个事情，因为都属于当时流量见顶问题，他们两家都花了大价钱，所以有了王兴的互联网下半场的说法。
而最近的一次是疫情，把最后不能覆盖普及的人都用健康码给覆盖了，基本全部挖掘完毕了，彻底剩余人口没有了，是巨头们最后的争夺战了。
6，阿里的本地生活除了酒旅票务是单独App，是做的本地生活现金奶牛的防御，其余都是给电商和支付这两个最基本盘业务做“流量草原”的肉垫的。毕竟大家都知道外卖也不能赚钱，虽然是个大众高频刚需基本盘业务，但是太苦太累太麻烦，但是支付宝本身比饿了么更重要，是阿里的基本盘业务。外卖对美团是基本盘业务，所以兴哥和老王会共同一号位作战，但是饿了么对阿里和支付宝不是，只能算个场景覆盖和引流获客业务，可能是兴哥和老王个人魅力确实太大了，当年的各种LBS类型的创业公司业务又持续霸占大家视线，媒体烘托的又极度到位，而LBS里最大的最成功的公司就是美团，给了大家太多噪声，以致于每个公司里的业务逻辑和创始团队视角被忽略了。
7，前年和去年在我这个外行看美团也可能做了一些错误。因为战局是被新的大佬们改成了“社区团购”重新演绎了一遍，目前还在演艺中，把社区团购太当成“广义范围”上的获客引流业务了，美团本质是为了得到庞大的新增底线用户群，因为外卖业务是无法触达的，需要新的业务去触达，美团是只要钱被花的无法计算roi就会立刻收缩社区团购业务或者换人，然后开始计算各种经营指标。没有做社区团购美团年度活跃用户数是4.5亿，现在活跃用户数是6.8亿了，新增了大概2.3亿用户，进步非常快，但是估计兴哥脑子里是冲着8亿用户规矩去的，所以又开始加速了，因为竞争变得局面玩家们越来越多，都有新的不一样的目的了。
超级app这个事情被被发明出来以后的规矩是，什么业务是引流业务，什么业务是基本盘业务，什么是变现商业化现金奶牛业务，被互联网的创始人们摸的门清了，学的门清，用的也门清了。所以一些业务本身可能有的时候是A公司引流业务在对抗B公司的基本盘业务，根本不是一个维度。是B公司公司的CEO一号工程在对抗B公司的事业部副总裁的KPI工程，对抗也不是一个维度，所以结果是不一样的。
今年的阿里彻底把本地生活业务拆成了一个单独公司了，开始自负盈亏了，开始有了决策权了，蚂蚁金服市值也从饿了么被收购时候的9600亿人民币重新到了5600亿人民币了。
一切似乎又回到了原点了，本地生活目前留下了4家，大家目的各不相同，
美团是要覆盖低线城市的更家庭更性价比更日常的人群和更高频的需求，他最近再开始猛踩油门了，不太在意roi了，脱离出要获客引流增长的逻辑了。
拼多多是要实现线上到线下的低价线路场景上的履约和品类的延伸。
京东在走美团几年前的老路，获取低线城市庞大的用户群和增长。但是看目前没有什么动作。
阿里是本地生活要重新独立成长了，是独立公司了，有相对独立决策权了，必须要做好各项本地生活了，但是主app是以高德地图去新的增长驱动承接一切业务。
而到店的现金奶牛业务不仅有美团，也是抖音和拼多多惦记的肥肉了。这里面大家都是聪明高手，如果我动不了你基本跑业务，但是基于我基本盘业务稳如老狗，揍你的商业化现金奶牛业务，把你揍的痛苦不堪，让你增长出问题，变现出问题的时候，你就彻底忙的手忙脚乱了。
因为大家都有基本盘业务，都有不同诉求，基本盘强大的，都准备在到店的业务上场景，边际成本，营收上重走美团的老路。
所以，至于本身的话题，低频组中频，利用高频在中频上变现，或者是低频满足用户更多场景，流量的边际成本最小化，受益最大化，或者是本身做平台的经验，其实多看几遍张川的两个披露就可以理解了，是这种策略，战术上的事情，不是太困难的就可以做到做好，大家都是互联网老炮。
而至于饿了么对待外卖骑手，因为外卖本身是个双边网络平台，但是有三方参与，有更广大的外卖骑手参与，他们是决定了履约服务与质量的本身，所以平台先处理优化外卖骑手的问题是最简单的，反而处理供给端和需求端是最难的。
战争越来越残酷，越来越多样性诉求，越来越白刃战，可能现在才是最好的时代。参与的每一家的都是最初的创始团队接管了，都是无限权力，无限金钱，无限人力的投入了。