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10.4 灰度决策
灰度决策：如何处理复杂，棘手，高风险的难题
这本书是读的电子书，这本书真的太啰嗦和难懂了。不知道是不是翻译的问题。
灰度问题
灰度问题通常复杂、棘手、风险高，用常规方法往往不能起到效果的问题。处理这种问题，要求我们要具有灰度决策的能力，克服人性的弱点，避免常见的思维误区。
灰度决策
灰度问题不一定要同时满足复杂、棘手和高风险等所有标准，但它一定是没办法轻易下决定的。困难可能来自你的身份，也可能是情感，还有可能面对来自上级或者社会舆论的压力。
非黑即白的事情在现实世界少之又少，而且根本没有决策的必要。真正需要决策的问题，往往都在黑与白之间的灰色地带，灰度决策的能力是管理者的基本素质。
作者总结了最颠覆认知的三条思路，分别是：第一，太相信自己，你就危险了；第二，只重视结果，你的损失可能更大；第三，坚持把事情做好，你就输了。
过度自信
为什么不能太相信自己。高估自己的能力和品德是非常正常的现象，特别是对于管理者来说，他们往往充满自信，控制感很强。
怎么样才能避免犯类似的错误呢？作者建议，画一棵决策树。
- 第一步：列出所有能解决问题的选择。
- 第二步：把这些选项可能带来的后果都写上去，直接的、间接的都要尽可能写全。
如何避免因为自己的弱点导致决策失误呢？
- 第一，储备一个解决灰度问题的专家团。在真正的重大决策出现之前，你就应该多多观察自己身边的人，或者团队中的员工，看看有谁在处理模糊事件的时候判断准确又谨慎？有谁擅长跳出问题本身，提供新的解决视角？有谁更愿意团队合作，能够从他人身上学习？当你应对灰度问题时，这些人就能成为你的智囊团。
- 第二，你还可以在每次开会的时候指定一两个人专门负责唱反调。因为在开会，特别是有老板参加的会议中，老板思维很容易压制团队思考，大家不自觉得就会迎合、赞同老板的想法。但是你已经知道了，人性都是有弱点的，即使老板做出错误决策也可能没有人敢出来反对。这时候，专职“找茬”的员工至关重要，他们的任务就是提出反对意见，所以不会有太大的心理压力，无论反对的理由有没有道理，都是在激发团队成员从另一个角度思考决策。
只重视结果
只重视结果，可能让你损失更大。很多听上去无懈可击的道理其实都是相互矛盾的，如果不能全面考虑，你很可能会因为这些单独拿出来都没有问题的思考方式，做出错误的决策。
作者提出了三大维度：
- 第一，关注结果
- 第二，关注义务
- 第三，关注人性
很多管理者都会对下属说，我不关心你多努力，给我结果。这在具体的工作当中可能是没问题的，但如果你面临的是灰度决策，就要非常小心这种只追求结果的思维方式了。
对于管理者来说，用最小的成本获得最高的收益，选择利益最大化的选项是非常正常的。无论是企业管理还是制定法律，利益最大化都是一种简单、清楚并实用的准则，是合理分配社会资源的重要方式。。
比如，员工不能胜任工作。如果你只看结果，公司需要让自己的利益最大化，那就是开除。 但如果你考虑到道德，你可能就需要与这个员工再做深一点的沟通，或者给他一笔比较多的遣散费；如果你考虑到人性，特别是你判断，这个人被开除后很可能会自杀或者威胁公司，那决策就要考虑安抚对方的情绪，并且想办法帮助他搞清楚不胜任的原因，找到其他合适的岗位。
面对灰度问题，你的决策应该从三个角度来思考：首先，当然是追求利益，其次，要考虑社会规范和道德，最后，你还不能忽略人性。如果你不能把这三种思路都纳入决策前提中，你的决策就很有可能存在风险。
坚持把事情做好，就输了。
坚持把事情做好，你就输了。现实很混乱，一般人认为好的东西，放到现实世界来看，很可能会变成陷阱。
不管在任何条件下，一些想要坚持把自己的事情做好的人，往往会被那些并不怎么样的人给摧毁了。你可能会说，这怎么可能呢，难道好好做事情也有错了？
坚持把事情做好，出发点是没错，但在具体实践的时候，你应该让决策更灵活，避免非此即彼的思考方式。好的决策者不认死理，他会去寻找能满足利益相关方的办法，并且还能保护自己的利益不受损失。这就是灰度决策的第三条思路，关注利益相关方，寻找最有可能达成一致的解决方案。
小心人性的弱点、要从利益最大化、人性道德和社会关系综合考虑问题，以及灵活处理不认死理，但灰度问题很有可能并没有完美的解决方案。也许穷尽我们所有的智力和能力，也很难找到一个对所有人都好的解决办法。更多的时候，你可能只能在糟糕和更糟糕之间选择糟糕，做一个更不坏的决定。这就要求决策者，在正向思考之后，还需要反向思考。明确自己的底线在哪里，什么事情是可以接受的、什么是绝对不能接受的。
10.4 灰度决策
灰度决策：如何处理复杂，棘手，高风险的难题
这本书是读的电子书，这本书真的太啰嗦和难懂了。不知道是不是翻译的问题。
灰度问题
灰度问题通常复杂、棘手、风险高，用常规方法往往不能起到效果的问题。处理这种问题，要求我们要具有灰度决策的能力，克服人性的弱点，避免常见的思维误区。
灰度决策
灰度问题不一定要同时满足复杂、棘手和高风险等所有标准，但它一定是没办法轻易下决定的。困难可能来自你的身份，也可能是情感，还有可能面对来自上级或者社会舆论的压力。
非黑即白的事情在现实世界少之又少，而且根本没有决策的必要。真正需要决策的问题，往往都在黑与白之间的灰色地带，灰度决策的能力是管理者的基本素质。
作者总结了最颠覆认知的三条思路，分别是：第一，太相信自己，你就危险了；第二，只重视结果，你的损失可能更大；第三，坚持把事情做好，你就输了。
过度自信
为什么不能太相信自己。高估自己的能力和品德是非常正常的现象，特别是对于管理者来说，他们往往充满自信，控制感很强。
怎么样才能避免犯类似的错误呢？作者建议，画一棵决策树。
- 第一步：列出所有能解决问题的选择。
- 第二步：把这些选项可能带来的后果都写上去，直接的、间接的都要尽可能写全。
如何避免因为自己的弱点导致决策失误呢？
- 第一，储备一个解决灰度问题的专家团。在真正的重大决策出现之前，你就应该多多观察自己身边的人，或者团队中的员工，看看有谁在处理模糊事件的时候判断准确又谨慎？有谁擅长跳出问题本身，提供新的解决视角？有谁更愿意团队合作，能够从他人身上学习？当你应对灰度问题时，这些人就能成为你的智囊团。
- 第二，你还可以在每次开会的时候指定一两个人专门负责唱反调。因为在开会，特别是有老板参加的会议中，老板思维很容易压制团队思考，大家不自觉得就会迎合、赞同老板的想法。但是你已经知道了，人性都是有弱点的，即使老板做出错误决策也可能没有人敢出来反对。这时候，专职“找茬”的员工至关重要，他们的任务就是提出反对意见，所以不会有太大的心理压力，无论反对的理由有没有道理，都是在激发团队成员从另一个角度思考决策。
只重视结果
只重视结果，可能让你损失更大。很多听上去无懈可击的道理其实都是相互矛盾的，如果不能全面考虑，你很可能会因为这些单独拿出来都没有问题的思考方式，做出错误的决策。
作者提出了三大维度：
- 第一，关注结果
- 第二，关注义务
- 第三，关注人性
很多管理者都会对下属说，我不关心你多努力，给我结果。这在具体的工作当中可能是没问题的，但如果你面临的是灰度决策，就要非常小心这种只追求结果的思维方式了。
对于管理者来说，用最小的成本获得最高的收益，选择利益最大化的选项是非常正常的。无论是企业管理还是制定法律，利益最大化都是一种简单、清楚并实用的准则，是合理分配社会资源的重要方式。。
比如，员工不能胜任工作。如果你只看结果，公司需要让自己的利益最大化，那就是开除。 但如果你考虑到道德，你可能就需要与这个员工再做深一点的沟通，或者给他一笔比较多的遣散费；如果你考虑到人性，特别是你判断，这个人被开除后很可能会自杀或者威胁公司，那决策就要考虑安抚对方的情绪，并且想办法帮助他搞清楚不胜任的原因，找到其他合适的岗位。
面对灰度问题，你的决策应该从三个角度来思考：首先，当然是追求利益，其次，要考虑社会规范和道德，最后，你还不能忽略人性。如果你不能把这三种思路都纳入决策前提中，你的决策就很有可能存在风险。
坚持把事情做好，就输了。
坚持把事情做好，你就输了。现实很混乱，一般人认为好的东西，放到现实世界来看，很可能会变成陷阱。
不管在任何条件下，一些想要坚持把自己的事情做好的人，往往会被那些并不怎么样的人给摧毁了。你可能会说，这怎么可能呢，难道好好做事情也有错了？
坚持把事情做好，出发点是没错，但在具体实践的时候，你应该让决策更灵活，避免非此即彼的思考方式。好的决策者不认死理，他会去寻找能满足利益相关方的办法，并且还能保护自己的利益不受损失。这就是灰度决策的第三条思路，关注利益相关方，寻找最有可能达成一致的解决方案。
小心人性的弱点、要从利益最大化、人性道德和社会关系综合考虑问题，以及灵活处理不认死理，但灰度问题很有可能并没有完美的解决方案。也许穷尽我们所有的智力和能力，也很难找到一个对所有人都好的解决办法。更多的时候，你可能只能在糟糕和更糟糕之间选择糟糕，做一个更不坏的决定。这就要求决策者，在正向思考之后，还需要反向思考。明确自己的底线在哪里，什么事情是可以接受的、什么是绝对不能接受的。
